研修で仕事は変わったか？終了後の実践で確かめる学習設計

1位見たい作品から始める

「理解コミュニケーション」を観察可能なものに置き換える: 「受信者が目標、完成した仕事、そして次の決定を特定できる手紙を書く」後者は、主催者が実践の任務と進歩の証拠の両方を選択するのに役立ちます。

参加者の役割に近い仕事を選択し、トレーニングに適した情報を提供します。本物のファイルが機密または個人情報を含む場合、重要な困難を維持する仮想ケースを作成します。現実主義は、全ての顧客ファイルを循環する必要はありません。

教える前に最初の試みを短く求め、現在の困難が目に見えるようになる。その後、役に立つ選択肢や修正が必要なポイントを示す例を比較します。最終的な例だけでは、学習者が行うべき決断を明らかにすることはできません。

2位活動を思考の課題にする

運動やグループワークは、学習されていることを自ら特定するものではありません。参加者に理由で選択、説明、比較、またはレビューを求める。コーネルのアクティブな学習ガイドラインには、パートナーと話し合う前に個別に考え、コンセプトマップを構築することも含まれています。 ^[1] このようなアプローチは、デジタル機器で、あるいはそれなしで適応することができます。

手渡し作業の場合、各参加者はメッセージを策定し、その後受信者として行動する同僚と役割を交換することができます。受信者は、次に何ができるかを説明し、何がまだ明確化を必要としているかを説明します。著者はその答えを使用してメッセージを修正します。これは、不明確な情報の結果を明らかにする。

部屋で使用する TIIS BOARD適切に匿名の例は、ディスプレイで比較することができます。参加者は、決定を支持する文句を特定し、修正を保存します。ディスプレイの役割は、共有思考を検証しやすくすることです。

3位基準を改正に役立つ

「優れた」と「改善を必要とする」は、誰かに何を変えるべきかを伝えない。課題に関連するいくつかの基準を使用して、一般的な例を議論し、レビュー者が合理的に共有された解釈を得るようにします。

この例は、通話の流れについてです。使用する前に実際の仕事と責任レベルに適応し、それは専門的な能力のための普遍的なカテゴリではありません。

4位再検討し、スキルに戻る時間を

最後のセッション後に提供されたフィードバックは、決して試されることはありません。最初の試みを計画し、具体的な回答と改訂されたバージョンを計画します。学習者に、何が変わったのか、そしてなぜかを簡潔に説明し、講師に理論と完成した仕事の見解を与えるようにしてください。

IESの実践ガイドは、時間とともに学習を広げ、実践を通じて知識を得ることを推奨します。 ^[2] 職場の調整は、次の週に新しい文脈で短い作業を使用し、例を再開する前に試みるかもしれない。スキルが現実的に使われているときにフォローアップを設定します。

5位管理者に応募を可能にする

役に立つトレーニングは、通常の課題が実践を提供していない場合、または既存のプロセスが異なるアプローチを必要とする場合、どこにも行かないかもしれません。コースの前に、参加者が試すことができる任務、誰がフィードバックを提供し、いつ修正が起こるかについてマネージャーに尋ねてください。

その後、トレーニング作業におけるパフォーマンス、実際の仕事でのパフォーマーション、転送を助けるか妨げる条件の3つの事柄を検証します。他の条件が変わった場合にも、その後のビジネス改善をコースに割り当てることを避ける。

チーム開発の議論には、例を示す作業、望ましい結果、開発に時間制限を提供します。 K-XCEL Professional フレームワークまたは EICD Office現在のプログラムの利用可能性を確認する。出力とフォローアプローチに合意すると、講義時間の比較よりも議論がより具体的になる。

次のコースが終了する前に

コースの1週間後に見える仕事の一部を何が望むかを尋ね、その後実践、指示、そしてそこに到達するために必要なツールに戻って設計します。